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试论精益管理思想在施工企业的践行与创新
[查阅次数:次]??[发布时间:2015年3月5日]

??? 大庆油田建设集团是综合性大型工程建设企业,近几年,在集团化动作、专业化重组、扁平化管理的基础上,促进企业又好又快发展。经营收入由2004年的49.66亿元到2008年115.82亿元。4年累计实现利税19.27亿元。企业入选“ENR全球承包商225强”和“中国承包商60强”;跻身“2008年全国建筑业100强”;荣获全国五一劳动奖状。

  一、精益管理的核心理念精益管理起源制造业企业。

??? 70年代日本在资源匮乏的劣势下,依靠丰田精益生产方式,使汽车工业遥遥领先,并发展成为世界经济强国;美国总结了日本的经验,提出了精益生产的新概念,于90年代初超过了日本;德国在精益生产方式的基础上进一步提出了精益管理的思想,使本国的汽车工业步入发展的快车道。尽管精益管理多应用于制造业企业,但其管理思想和方式方法是助推各类型企业发展的良方,这已被一些世界诸多成功企业所证明。精益管理是在深入挖掘日本丰田公司精益生产方式的基础上,总结提炼并加以升华的一种高效管理模式,具体是指通过优化业务流程和资源配置,强化运行细节管理和过程管理,追求持续改进,推动企业不断适应内外环境的变化,提高核心竞争力和创效能力的自我完善的管理过程。其核心理念是“杜绝一切耗费了资源而不创造价值的活动,以最优的企业运行成本和生产成本,创造最佳效益”。“精益管理”注重过程及过程中的每一个细节。每一项工作都体现PDCA闭式循环、持续改进。同时,“精益管理”也注重结果,实现更高、更快、更强的目标:更高即高标准、严要求;更快即快节奏、高效率;更强即综合实力不断增强。

  二、精益管理的基本原则。

??? (一)、细化、简化和量化相结合。对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化,甚至可设定一些“霸王条款”,坚决堵塞漏洞;对于各项业务流程力求简化,删减不必要的非增值环节;对于各项考核指标和目标力求量化,便于操作和执行。
??? (二)、增加收益与杜绝浪费相结合。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要
位置来抓,从一定意义上讲,减少浪费就是最直接的效益。
??? (三)、盘活存量与优化增量相结合。充分发掘现有设备、人才、资质、
资金、施工能力等方面潜力,立足现有存量,提高利用效率。对于新增的投资,牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念,审慎科学决策,使投资回报最
大化。
??? (四)、局部优化与整体协调相结合。站在整个系统的高度,全方位地考
虑问题,而不是孤立地、片面地强调一个方面的改进,注重整体功能的发挥,实现系统内各子系统的协调运转,整个系统持续优化。

  三、精益管理的内部环境。

??? (一)转变思想观念。美国一学者在研究日本丰田公司“精益生产”管理模式时指出,丰田模式的成功,在一大半得益于能及时对传统制造业及思想观念的改变。因此,推行精益管理能否收到理想效果,取决于广大职工思想解放和观念转变的程度。建设集团采取各种有效的方式,引导职工转变思想观念,深刻理解推行精益管理的重要性、必要性、迫切性:推行精益管理是企业适应内外部环境的现实需要。建设集团组建初期,社会、历史负担沉重,各种结构性矛盾突出,在集团化运作的体制框架下,推行精益管理可以使各成员单位之间关系更加紧密、和谐,减少重复建设和资源浪费,充分发挥整体功能和规模效益,促进企业更好更快发展。推行精益管理是提高企业经济效益的重要途径。建筑施工业属微利行业,获利空间小,这就要求建设集团最大限度地降低企业运行成本和生产成本,减少浪费,增强盈利能力。在推行精益管理过程中,通过优化内部资源配置,实现资源效用的最大化;通过规范基础管理,降低管理成本,提高管理效率;通过实施标准化作业,实现精益施工,降低操作成本;通过物资集中供应,加强库存管理和优选供应商,实现精益供应,降低材料成本。思想的统一,为顺利推行精益管理奠定了很好的基础。
??? (二)明确发展方向。研究和制定企业发展战略,是为了让广大职工对建设
集团的现状,尤其是对企业未来的发展方向和发展目标有明确的认识,更加坚定对集团发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上,我们提出了“三个坚持、四个突破、五个转变、六大举措”的“3456”发展战略。“3456”发展战略的宣贯实施,较好地统一了职工对企业发展、内部重组等重要问题的认识,解决了“为什么”做的问题;根据“3456”发展战略,确定集团及成员单位的产业定位、发展方向和发展目标,解决了“做什么”的问题;根据“3456”发展战略
,确定企业发展模式、方式和途径,解决了“怎样做”的问题。
??? (三)优化经济结构。集团确定“集权与分权相统一、调控与监督相统一、
指导与规范相统一”的原则,先后对科技、培训、造价、财务、审计、市场开发、后勤服务等方面的管理资源进行重组。从做强主营业务,做精专业化公司的角度出发。先后对产品预制业务、房地产开发与建筑工程施工业务、道路施工与道路养护业务、工程检测等相同相近的业务进行了大规模的重组。本着“有进有退、有所为有所不为”和规避经营风险的原则,分别对集团所属63家法人企业,通过主业(辅业)整合、关闭注销、关闭停业、依法破产、股权上移等方式清理处置,只保留了9家法人企业。把其中的46家多种经营企业整合改造为一家企业。按照提档升级和减少重复建设的原则,注销了22项企业资质,新增了2项专业承
包一级资质。
??? (四)实施职能调整。集团以“职能清晰不重叠,权责对等不虚置,监督到
位不失控”为目标,按照“三个统一”(集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一)、“三个结合”(与上级授权相结合、与组织结构调整相结合、与发展规划相结合)和“三个围绕”(围绕体制建机制、围绕机制定制度、围绕制度塑流程)的原则,细化明确了集团、成员单位的管理职能。集团机关主要管理职能定位为“五大职能”,即:领导职能、控制职能、协调职能、监督职能、服务职能。主要管理职能包括:战略规划、市场营销、运营监控、财务资产管理等11项。成员单位主要管理职能。按照集团确定的各单位主要经营管理职能逐级上移的目标,各单位应重点强化生产指挥职能和成本管理职能,将管理重心由原来的对内部工程分公司的管理转移到对各个工程项目的管理和调控,做到职能管理与协调服务直接到项目。

??? 四、精益管理的要点、方法和步骤。

??? (一)深化精益管理内涵。精细、有序、经济是建筑施工企业推行精益管理的要点。“精细”指管理制度和考核办法力求细化、量化,操作性强,覆盖全员,全方位、全过程;“有序”指业务流程和施工工序协调运转,强调人、财、物、信息等资源的高效流动和优化配置。“经济”指杜绝一切形式的浪费,追求经济效益最大化。精益管理不是简单的一场“运动”,更不是模仿秀,而是要通过长期不懈的努力,识别现有生产系统、管理环节与精益管理要求的差距,找出所有的问题,或假设可能存在的问题,使用先进管理工具改进熟悉和惯于使用的粗放管理模式,不断提高企业创效能力。
??? (二)构建精益管理体系。成立组织机构。成立由主要领导为组长,党政班
子成员为副组长,机关各部室负责人为成员的推行精益管理领导小组 (以下简称领导小组),领导小组下设办公室,主要负责组织实施和指导各成员单位开展精益管理工作,检查和考核推行精益管理工作开展情况。建立管理指标体系。建立了总体管理指标,主要包括:财务总收入、生产经营总值、增加值、内部利润、外埠工程平均利润率、净资产收益率等。各业务主管部门根据生产经营实际,建立了专业系统的日常管理指标体系,主要包括:外部市场开发、工程预(结)算管理、劳动用工管理、物资管理、设备管理、能源消耗和资金、费用管理7个方面26项指标,具体目标值于每个考核期(月度或季度)期初公布下发,期末组织考核;集团考核委员会办公室按季度汇总各项管理指标完成情况,并在全集团范围内予以通报。为保证精益管理工作目标的实现,将各专业系统的日常管理指标完成情况纳入集团年度经营管理考核指标体系。建立经营监控的工作机制。监控内容。集团各业务主管部门监督检查的主要内容包括:本系统工作运行和阶段目标完成的情况、规章制度和工作标准建立完善执行情况、上次查出问题整改情况等。领导小组办公室每季度对各层面、各系统推行精益管理情况进行监督检查。监控方式。每季度初,领导小组办公室及各业务主管部门确定当期检查的重点内容,经主管领导审批后发放至有关部门及成员单位。实施检查前,根据检查的业务量确定检查范围。检查过程中,根据检查事项进行详查或抽查,通过采取审查书面资料、现场核对实物、查询谈话、发放调查问卷等方法,客观评价被查系统的运转状况,找出经营管理各环节存在的问题及产生问题的根源。问题整改。领导小组办公室及各业务主管部门针对查出的问题,及时编制整改通知单,经主管领导签字后下发至相应的责任单位或部门。责任单位或部门在规定期限内提交问题整改情况报告。监控报告。每季度末,领导小组办公室及各业务主管部门要依据检查情况编写监控报告。报告主要内容包括:监督检查的主要情况、对被查系统的评价、存在的主要问题及分析意见、需要改进的主要方面及管理建议。报告中提出的管理建议由主管领导提交相应会议研究。专业会议。集团每季度召开一次精益管理工作会议,听取相关部门和各成员单位精益管理工作开展情况汇报,部署下一阶段工作任务。监控结果。各业务主管部门对各单位的问题整改完成情况进行年度汇总,将全年监控结果反馈集团考核委员会办公室,作为对成员单
位年度考核评价的重要依据。
??? (三)优化生产要素配置。对于施工企业来说,人、材、机三种生产要素的
配置水平直接决定了企业的生产能力、管理水平和经济效益。建设集团打破资源内部封闭的格局,通过经济杠杆的调控,实现对生产要素的优化配置。组建集团物资管理中心。按照供管分离的物资供应管理方式,取消成员单位的物资供应站和工程处(项目部)的材料库,设置物资管理科或物资管理办公室,并将物资采购等主要职能上移至集团层面,实行物资供应统一管理。在成员单位层面建立人力资源市场和设备利用市场。对成员单位实行扁平化管理,打破原来的大队和中队界限,对操作层人员由成员单位层面统一管理,组建标准化作业班组,为项目部提供劳务。对机械设备由小而全变为集中到成员单位层面,建立设备利用市场,实行管、用、养、修专业化集中管理。完善集团内部价格结算体系。统一内部劳务用工、机械租赁、后线服务等基础结算价格;对于内部经济往来事项,实行
跨责任中心转账,简化流程,节省了现金占用量。
??? (四)全面加强标准化建设。健全完善制度体系。根据职能定位与分工,修
订简化了集团各项规章制度173项,形成较为完善的管理制度体系,为集团各项生产经营活动的正常运行提供了制度保障。选树业务管理典范。集团各业务管理部门深入基层检查调研,选出各层面业务管理较好的单位或部门,确定为业务管理标杆,并指导这些单位或部门从管理范围的全面性、工作标准的建立、管理方法手段的应用和基础资料的管理等方面,进一步完善管理标杆的业务管理,最终形成操作性、实效性较强的业务管理规范,在相应的范围内推广应用,促进了集团整体管理水平的提升。编制完善企业内部定额。集团施工生产单位参照同行业劳动定额和国家劳动定额标准,结合本单位施工生产实际,编制了内部综合劳动定额,明确人工、材料、机械设备等消耗的数量标准,为签发生产任务单、考核生产任务完成情况、计算发放绩效工资及成本核算提供了较为科学、准确的衡量标准。提升技术标准水平。对大型工程项目有针对性地组织关键技术攻关,有目标地把一些好的施工工艺和创新技术总结提炼形成国家级、省(部)级工法。系统完善操作标准。在进一步完善焊工、管工、电工、起重工等主要工种操作规程的基础上,系统梳理集团各工种操作标准,形成了涵盖43个工种的《操作规程汇
编》,实现了各工种岗位作业的标准化和程序化。
??? (五)创新管理手段。随着精益管理的深入推进,各项管理的幅度和深度不
断加大,工作量也随之增多。为了提高工作效率,集团加强办公自动化和业务处理网络化建设,努力构建集成化的企业管理信息系统。在企业网的建设与改造方面,达到了14家成员单位的局域网全线畅通,部分施工现场实现无线上网;加大计算机等现代化办公设备的投入,使硬件条件明显改善;开发协同办公平台,使集团内部即时通讯、信息发布、网上办公更加方便快捷;开发和应用石油工程项目造价综合管理、车辆调配、物资管理、合同管理等管理软件,业务管理效率和水平明显提高。  

??? 五、精益管理的明显效果。

??? (一)增强了集团整体管控能力。管理体系的建立,使集团控制监督和经营职能得到强化,成员单位能够立足主业,发挥成本中心的作用,集中精力抓生产、抓落实。集团上下形成政令畅通、协调有力的良好局面。
??? (二)充分发挥了集团资源效用。通过内部重组,有效提高了优势产业集中
度和相关专业的资质水平,重复建设问题基本解决,沉没成本、机会成本、交易成本大幅减少,避免了资源的浪费;通过生产要素的优化配置和资源的共享,实现了1+1>2的协同效应,使资源的效用得到了充分发挥,集团核心竞争能力明
显增强。
??? (三)规范了集团的内部经济秩序。通过专业化管理和内部经济杠杆的调解
作用,集团形成了差异化发展的经济格局,弱化和避免了成员单位之间的无序竞
争,在集团统一协调管理下,实现了各业务、各层面之间的协调有序发展。
??? (四)降低了集团的经营管理风险。管理体系的有效运行和基础工作的规范
化、标准化管理,使企业的经营管理行为处于受控状态,进一步堵塞了管理漏洞,最大限度地降低了企业的财务风险、法律风险、安全风险。

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