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领导因梦想而腾飞
[查阅次数:次]??[发布时间:2015年3月6日]
???????? 有志者,事竟成。对于任何变革的举措,要把握其胜数,你必须学会提问:"我树立雄心壮志的本意是什么?企业未来的愿景(vision)是什么?我的领导团队是否渴望变革?"你励精图治的力度越大,就越可能成功。

然而,众多的企业领导者都是渐进主义者。他们深信,"保险"的变革方式是渐进式的。但是人算不如天算,碎步慢跑常常使企业的变革陷入穷途末路。而且,在许多企业组织中往往存在着扼杀任何变革,甚至不放过渐进式变革的抗体。

每个优秀的领导者都必先胸怀远大梦想。磅礴的愿景为他们吸引别人的参与,提供了能量和动力。因此,清晰地规划蓝图,并栽培和团结追随者,也就顺理成章地成为领导艺术的核心。

这里首先需要好好地为"雄心"正名。最近几年,一个人具有"雄心",已经渐渐被视为个性缺陷。但是要成为卓越的领导者,要使人们更广泛地分享市场和技术带来的利益,就必须更加有气魄。非凡领导者的宏愿伟志必须体现出高度的目标感和超越自我的动力。这种志向不论是提供业内最好的产品或服务,还是根绝某种儿童疾病,都不应当只是为了积蓄财富或攫取权势。

伟大的领导者能够找出各种方式实现他们的梦想,发挥他们的潜能,超越自己先前的局限。他们也为同事们提供信息、权力和资源,放手让这些同事代表顾客的利益做决策。当人们一起为顾客的利益着想时,他们也就可能具有更高尚的使命感。

今天,领导者树立和实现雄心壮志,可能正以前所未有的速度经历着成功与失败的洗礼。纵观历代伟人的成就和当代大量商界与社会英豪的辉煌,我们可以看到,雄心壮志的成功实现,都遵循着可以预见的模式。虽然人们前进的速度各异,但是万变不离其宗,他们实现雄心壮志的过程,就像经过三个阶段,走完一座拱桥那样。

第一阶段,开始迈上拱桥的斜坡。这一阶段是极为个人化的。首先要拥有一个新颖的主意、发现或信念。志向远大的人们坚定地、有时甚至满怀不现实的希望,去追求着自己的愿景。他们时刻准备着发现并抓住机会。

第二阶段,走上平缓的桥面,寻求平衡。要取得成功,领导者必须将个人的愿景,传达给企业组织或企业外部的相关人员。然而,能否让他人训练有素地推行自己的愿景,却使远大的目标面临考验与调整。正是在这个阶段,跌倒者不计其数。因此,应该权衡愿景传达不力,或者过分传达愿景的风险,同时要遵守信仰和诺言,否则难免失去人们的信赖和忠诚。

第三阶段,冲下拱桥斜坡,把火炬传递给继续跨越拱桥的人。一个人放弃对终生工作的控制,并不是容易的事情,保持控制的最好方法是同他人分享。决策权和个人奖励都广泛地分散之后,人们的热忱和忠心就会更加稳固。领导权和财富的分散,也有助领导者理解自己何时该改换角色,何时重组企业,以及何时勇于让贤。

不同阶段演义成功故事

如同领导权一样,一个人的雄心壮志是可以在形形色色的人群中分享的,而且可以根据环境和时间的不同而变化。

有些人大器早成,如戴尔公司(Dell Computer)的创立者戴尔(Michael Dell),也有人像沃尔玛(Wal-Mart)的Sam Walton那样,在步入不惑之年才功成名就。

尽管他们具有不同的背景,成功各有千秋,但是大多拥有相似的优势,他们的所作所为通常不出三种成功的模式。准确说来,他们的成功虽然都必须经过上述三个阶段,却各有所长,在不同阶段的优势也各有重点。

例如,Ted TurnerWayne Huizenga是创新者。他们眼光独到,能看到别人看不到的机会。

早在当年,Turner开创有线电视新闻网(CNN)的事业尚未起步,预言失败的风言冷语就已经扑面而来,并且伴随他的整个事业过程。但是最终的结果证明,他是我们这个时代一个伟大的先知先行者。

Huizenga也看到了将地方的垃圾收集公司合并起来的机遇。到1984年,他的废物管理业务已经高达10亿美元,是全美最大的垃圾收集商。随后,他又在视频店业和汽车租售业分别建立了BlockbusterAutoNation两家公司。

创新者在实现远大目标的第一个阶段--迈上拱桥斜坡--表现非凡。

第二种成功者擅长行动,常常能够审时度势,抓住机会,实现创意。麦当劳(McDonald's)的创立人Ray Kroc和沃尔玛的Walton当属此列。

Kroc致力于为普通人创立完美的餐馆。Walton想向顾客传递超凡的价值,从一家现成的零售连锁店起步,建立了沃尔玛。他们在成功的第二阶段找到自我,创造了均衡。

在成功定律的最后阶段是职业经理人的天地。他们常常受命于危难之际。Al Dunlap这位声名欠佳的扭亏为赢的行家里手,曾经拯救了Scott PaperSunbeam两家企业。他是职业经理人"不光彩"一面的典型代表。 Lou Gerstner则是另一类,他帮助陷入困境的IBM公司重新焕发出勃勃生机。

这三类成功者各有所长,在成功的不同阶段恣意发挥着才干。

所有雄心勃勃的人都具有相同的个性特点。他们都表现出无比的韧性,准备充分,目标清晰,尤其重要的是乐观向上。他们能够排除各种艰难险阻。

胸怀远大的领导者不把挫折放在心上,他们认定挫折只不过是暂时的,是外因。他们从未产生过疑惑,也决不自欺欺人,决不忽视所面临挑战的严重性。为了成功,他们全心全意地献身于自己的事业。他们深知自己所冒的风险,因为他们经常进行市场调查,对自己和工作进行反省。

勾画愿景,并清晰地传达实现愿景所持守的价值观念,对实现你的勃勃雄心,至为关键。

首先要确立你的最终目标:是建立一个效率奇高的电脑分销系统,还是机会平等的社会?你一旦将目标展示出来,员工、顾客和其他各界人士就会聚集到你的面前。

在企业中培养雄心壮志

企业组织天性谨慎,尤其是大企业,他们避免倡导创新、创业精神和雄心勃勃。他们训练人们如何分析风险,但是训练的重点是在规避不可预知的事情,而不是主动地抓住机会。他们往往顾后,而不瞻前。

如果那些评估风险的人胸无大志,他们就会只看见风险,永远看不到机会。任何企业组织都可能会落入自高自大的悲惨境地,大企业往往低估新颖的创意,即使是天才般的创意,他们也会天真地认为这种创意微不足道,不适合他们的情况。而实际上,每个创意在最初都很不起眼。

所有大型电信企业,不论是AT&T还是德国电信,都错过了蜂窝技术和互联网这两项20世纪90年代影响深远的技术。他们本来早在数年前就应该掌握这些技术,如今却为了进入这些市场而付出巨额财富。他们的领导者当时觉得这些新兴技术不如已有的业务重要,因而与这一市场失之交臂。

这就是为什么企业组织应该培养员工树立雄心壮志的原因。伟大创新的惟一途径,是创新者拥有一个远大的目标。通用电气公司(GE)董事长Jack Welch,懂得应该在什么时候,从公司中划出一个个小单元,交给公司里那些前途无量的年轻经理人经营,实现他们的雄心壮志,培养他们作为领导和岗位典范的能力。

在企业组织内部可以培养雄心壮志,但是企业的高级主管必须首先具有雄心壮志。

企业要想使每位员工都雄心勃勃,它的领导者就一定要能够清晰地规划出强有力的目标,并且同员工们分享。领导者通过分享他们的梦想,于是能够鼓励其他人也去梦想,并把梦想转化为现实。沃尔玛之所以成功,就是因为在Sam Walton去世之后的岁月里,公司的基层员工仍然秉承他对价值和服务的执着追求。

雄心壮志需要千锤百炼

即使拥有适当的人力和组织资源,雄心勃勃的人们有时候也会跌交。市场变幻无常、冷酷无情,并不是每个目标都能吸引其他人的参与。喜欢中流搏击的人们,常常在没有足够的能力资源之前,就已经开始推销自己了。微软公司(Microsoft)早期的一位员工后来承认:"我们当时销售的是许诺。"但是如果你高估自己的能力资源,你可能会跌得很惨。

成功者也必须同某些欲望的冲动做斗争,这些欲望如贪婪就像雄心壮志一样深深隐藏在人们的心中。许多心存奢望的百万富翁纷纷投资于互联网,其中不少人的确是想改变这个世界,但也有不少是冲着初创企业公开上市的价值,一哄而上的。出于纯粹的自我目的,发展不出伟大的企业。

伟大的成功者要学会自我反省,调整自己的雄心壮志。他们忠于自己的价值观念,洞悉自我和世界,能够有效地管理用于追求梦想的资源,比如时间、智力和动力。

每个人都渴望成功。不幸的是,多数人从孩童时代就因为梦想而受到打击,至少是不允许他们谈论梦想。企业组织中最美妙的事情,就是帮助员工表达自己的梦想,提供各种工具使他们围绕梦想凝聚到一起,实现超越自我的事业。因此,激发他人的梦想和雄心壮志,是领导者的高超才能。

市场在不断地变幻,技术在飞速地发展,然而,人们所面临的挑战却丝毫没有发生变化。今天,人们取得成功所需要的各种工具应有尽有,可谓空前丰富。但是在机会变成现实的过程中,失败的危险同样巨大。能否成功地应付这一挑战,取决于发挥梦想和雄心壮志的智慧和艺术。